{"id":2016539,"date":"2026-06-10T20:17:57","date_gmt":"2026-06-10T20:17:57","guid":{"rendered":"https:\/\/staging.financialcrimeacademy.org\/que-es-la-identificacion-de-riesgos\/"},"modified":"2026-06-10T22:12:10","modified_gmt":"2026-06-10T22:12:10","slug":"que-es-la-identificacion-de-riesgos","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/staging.financialcrimeacademy.org\/es\/que-es-la-identificacion-de-riesgos\/","title":{"rendered":"\u00bfQu\u00e9 es la identificaci\u00f3n de riesgos?"},"content":{"rendered":"\n

\u00bfQu\u00e9 es la identificaci\u00f3n de riesgos? Las organizaciones deben identificar primero las fuentes de los riesgos, lo que incluye la identificaci\u00f3n de posibles fuentes de informaci\u00f3n, datos, investigaci\u00f3n e informes que puedan ayudar a los propietarios de los riesgos a identificar sus fuentes de riesgo relevantes y aplicables. Esto permite a las organizaciones clasificar sus riesgos para analizar el efecto y la probabilidad de los mismos. <\/p>\n\n\n\n

\"\u00bfQu\u00e9<\/figure>\n\n\n\n

\u00bfQu\u00e9 es la identificaci\u00f3n de riesgos?<\/h2>\n\n\n\n

Los informes de auditor\u00eda interna<\/a>, los informes de inspecci\u00f3n de los reguladores, los datos hist\u00f3ricos de p\u00e9rdidas, la informaci\u00f3n financiera, los datos de reclamaciones de clientes, la base de datos de noticias, los eventos de peligro registrados, los datos de sanciones, etc., son ejemplos de fuentes de riesgo. La organizaci\u00f3n estructura su proceso de identificaci\u00f3n de riesgos en torno a estas fuentes, y todos los departamentos y propietarios de procesos entienden estas fuentes para identificar sus riesgos relacionados. <\/p>\n\n\n\n

Los riesgos nuevos, emergentes y cambiantes pueden surgir de un cambio en los objetivos empresariales. Por ejemplo, la entidad adopta una nueva estrategia respaldada por objetivos de negocio o modifica un objetivo de negocio existente);  desarrollar a partir de un cambio en un contexto comercial para un mejor cambio en las preferencias de los consumidores por productos ecol\u00f3gicos u org\u00e1nicos que tengan impactos potencialmente adversos en las ventas de los productos de la compa\u00f1\u00eda); o se refieren a un cambio en un contexto comercial que puede no haberse aplicado a la entidad anteriormente, por ejemplo, un cambio en las regulaciones que resulta en nuevas obligaciones para la entidad). <\/p>\n\n\n\n

Tambi\u00e9n pueden ser desconocidos, como el descubrimiento de la susceptibilidad a la corrosi\u00f3n en las materias primas utilizadas en las operaciones de fabricaci\u00f3n de la empresa, o haber sido identificados previamente, pero haber sido modificados debido a un cambio en el contexto empresarial, el apetito por el riesgo o las hip\u00f3tesis de apoyo. Por ejemplo, un aumento positivo en las previsiones de ventas esperadas que afectan a la capacidad de producci\u00f3n.  <\/p>\n\n\n\n

Riesgos emergentes<\/h2>\n\n\n\n

Los riesgos emergentes<\/a> surgen a medida que el contexto empresarial cambia, y pueden influir potencialmente en el perfil de riesgo<\/a> de la entidad en el futuro. Hay que tener en cuenta que los riesgos emergentes pueden no entenderse lo suficiente como para identificarlos y evaluarlos eficazmente desde el principio, lo que hace necesaria una identificaci\u00f3n m\u00e1s frecuente. Las organizaciones tambi\u00e9n deben revelar nueva informaci\u00f3n sobre los riesgos en desarrollo a medida que surjan. La identificaci\u00f3n de los riesgos nuevos y emergentes y de los cambios en los riesgos existentes permite a la organizaci\u00f3n planificar el futuro, d\u00e1ndole tiempo para analizar la posible gravedad de los riesgos y capitalizar estos desarrollos. Esto podr\u00eda permitir a la organizaci\u00f3n anticipar la respuesta al riesgo o, si es necesario, revisar la estrategia y los objetivos comerciales. <\/p>\n\n\n\n

Algunos riesgos pueden seguir siendo desconocidos, por lo que la empresa no los considerar\u00eda durante esta identificaci\u00f3n de riesgos. Suelen estar asociados a cambios en la situaci\u00f3n de la empresa. Por ejemplo, las acciones o intenciones futuras de los competidores no suelen estar claras; sin embargo, pueden constituir nuevas amenazas para los resultados de la entidad. <\/p>\n\n\n\n

Las organizaciones pretenden identificar los riesgos que pueden interrumpir las operaciones y poner en peligro la expectativa razonable de cumplir los objetivos estrat\u00e9gicos y empresariales. Estos riesgos reflejan un cambio importante en el perfil de riesgo y pueden ser sucesos particulares o condiciones en desarrollo. Algunos ejemplos de estos riesgos son: la tecnolog\u00eda emergente, esta <\/strong>ser <\/em>los avances tecnol\u00f3gicos que pueden afectar a la pertinencia y longevidad de los productos y servicios existentes.<\/p>\n\n\n\n

\"\u00bfQu\u00e9<\/figure>\n\n\n\n

Big Data y an\u00e1lisis de datos<\/h2>\n\n\n\n

Ampliando el papel de los big data y la anal\u00edtica de datos<\/a>, siendo este <\/em>c\u00f3mo las organizaciones pueden acceder, transformar y analizar con eficacia y eficiencia grandes vol\u00famenes de fuentes de datos estructurados y no estructurados; agotando los recursos naturales, <\/em>como la disminuci\u00f3n de la disponibilidad y el aumento del coste de los recursos naturales que afectan a la oferta, la demanda y la localizaci\u00f3n de los productos y servicios; el aumento de las entidades virtuales que influyen en la oferta, la demanda y los canales de distribuci\u00f3n de las estructuras de mercado tradicionales <\/p>\n\n\n\n

La movilidad de las fuerzas de trabajo, donde las fuerzas de trabajo m\u00f3viles<\/em>y remotas que introducen nuevas actividades en las operaciones diarias de una entidad; y la escasez de mano de obra, que se refiere a <\/em>Los desaf\u00edos de asegurar la mano de obra con las habilidades y los niveles de educaci\u00f3n requeridos por las entidades para apoyar el rendimiento.<\/p>\n\n\n\n

Descubrir el riesgo est\u00e1 relacionado con la identificaci\u00f3n de oportunidades. Es decir, la oportunidad puede surgir del riesgo. Los cambios en la demograf\u00eda y el envejecimiento de la poblaci\u00f3n, por ejemplo, pueden considerarse tanto un riesgo para la estrategia actual de una entidad como una oportunidad de renovar la mano de obra para perseguir mejor el desarrollo. Del mismo modo, los avances tecnol\u00f3gicos pueden suponer un riesgo para los m\u00e9todos de distribuci\u00f3n y servicio de los minoristas y una oportunidad para modificar la forma en que los consumidores minoristas reciben los productos, por ejemplo, a trav\u00e9s de un servicio en l\u00ednea. Cuando se identifican oportunidades, se comparten en toda la organizaci\u00f3n para ser consideradas al desarrollar la estrategia y definir los objetivos corporativos. <\/p>\n\n\n\n

Inventario de riesgos<\/h2>\n\n\n\n

Un inventario de riesgos<\/a> es simplemente un listado de los riesgos a los que se enfrenta una organizaci\u00f3n. Dependiendo del n\u00famero de riesgos individuales identificados, las organizaciones pueden estructurar el inventario de riesgos por categor\u00edas para proporcionar definiciones est\u00e1ndar para los diferentes riesgos. Esto permite agrupar riesgos similares, como el financiero, el del cliente o el de cumplimiento (o, m\u00e1s ampliamente, el de obligaci\u00f3n). Las organizaciones pueden optar por definir a\u00fan m\u00e1s los riesgos en subcategor\u00edas m\u00e1s detalladas dentro de cada categor\u00eda. El inventario de riesgos se puede actualizar para reflejar los cambios identificados por la gerencia. <\/p>\n\n\n\n

Dado que el impacto de los riesgos no puede limitarse a niveles o funciones espec\u00edficas, las actividades de identificaci\u00f3n deben captar todos los riesgos. Independientemente de d\u00f3nde se identifiquen, todos los riesgos forman parte del inventario de riesgos de la entidad. Por ejemplo, una entidad que reconoce los riesgos relacionados con el gobierno del consejo de administraci\u00f3n y el cumplimiento de los objetivos de diversidad a nivel de estrategia, deber\u00eda evaluar igualmente riesgos similares a nivel de objetivos empresariales. Del mismo modo, si una organizaci\u00f3n detecta el riesgo de incumplir el plazo de facturaci\u00f3n de un cliente a nivel de objetivo empresarial, debe analizar las implicaciones de ese riesgo a nivel de entidad. <\/p>\n\n\n\n

Identificaci\u00f3n exhaustiva de riesgos<\/h2>\n\n\n\n

Para demostrar que se ha llevado a cabo una identificaci\u00f3n exhaustiva de los riesgos<\/a>, la direcci\u00f3n debe identificar los riesgos y las oportunidades en todas las funciones y niveles, los riesgos que son comunes a m\u00e1s de una funci\u00f3n, as\u00ed como los que son exclusivos de un producto, oferta de servicios, jurisdicci\u00f3n u otra funci\u00f3n en particular.<\/p>\n\n\n\n

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Utilizar la evoluci\u00f3n de las capacidades para gestionar el riesgo<\/h2>\n\n\n\n

Si hay requisitos espec\u00edficos que impulsan la implementaci\u00f3n de capacidades de alto riesgo debido a un desarrollo \u00fanico, necesidades de rendimiento en el borde de la envoltura, u otros factores, los requisitos deben ser discutidos con los usuarios para determinar su criticidad. Es posible que la necesidad pueda posponerse, y la comunidad de desarrolladores debe determinar cu\u00e1ndo se satisfar\u00e1. <\/p>\n\n\n\n

Ayudar a los usuarios y a los desarrolladores a determinar cu\u00e1nto riesgo (as\u00ed como el impacto en el calendario y el coste) debe tener una capacidad concreta en comparaci\u00f3n con los requisitos para recibir antes capacidades menos arriesgadas. Tenga en cuenta la viabilidad t\u00e9cnica y el conocimiento de los \u00e9xitos y fracasos de la aplicaci\u00f3n relacionados cuando desarrolle sus recomendaciones para evaluar el riesgo de aplicarlas ahora y no m\u00e1s tarde.<\/p>\n\n\n\n

Reflexiones finales<\/h2>\n\n\n\n

El riesgo puede provenir de diversos lugares. El equipo del proyecto debe examinar el alcance del programa, las estimaciones de costes, el calendario (incluida la evaluaci\u00f3n de la ruta cr\u00edtica), la madurez t\u00e9cnica, los par\u00e1metros clave de rendimiento, los retos de rendimiento, las expectativas de las partes interesadas en comparaci\u00f3n con el plan actual, las dependencias externas e internas, los retos de implementaci\u00f3n, la integraci\u00f3n, la interoperabilidad, la capacidad de soporte, las vulnerabilidades de la cadena de suministro, la capacidad de manejar las amenazas, las desviaciones de costes, las expectativas de eventos de prueba y la seguridad. Adem\u00e1s, los datos hist\u00f3ricos de proyectos similares, las entrevistas con las partes interesadas y las listas de riesgos proporcionan una visi\u00f3n \u00fatil de las \u00e1reas de riesgo a tener en cuenta.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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